Det er svigt, overspring, fejl, angst,
inkompetence, usikkerhed, ubehag, mistillid etc.
i relationen mellem leder og medarbejder, der
først forhindrer/forkludrer produktivitetsløftet
i menneskesystemet og som efterfølgende
forhindrer/forkludrer produktivitetsløftet i
organisationen som helhed.
De vigtigste håndtag må og skal tages i
brug NU.
Bestyrelserne skal vækkes af deres tornerosesøvn.
-
Det er forbløffende at være vidne til at
organisationers øverste myndighed ikke
interesserer sig en snus for andet end den
forretningsmæssige og økonomiske side af livet i
”deres” organisation.
Det er besynderligt, at
bestyrelser således reelt har fralagt sig helt
og aldeles ansvaret for og tilsynet med produktivitetudviklingen, så snart denne har at
gøre med menneskers ledelse, performance og
frigørelsen af de omfattende - allerede
”forudbetalte” - menneskelige potentialer og
synergier i deres organisation.
Topledelsen aner ikke, hvordan god ledelse af
mennesker bør foregå ”her hos os”. Så det må de
se at finde ud af og få kommunikeret til
samtlige deres ledere.
Det er tankevækkende, at der i 9 ud af 10
tilfælde aldrig findes et gennemtænkt
Ledelsesgrundlag eller en Ledelsesstrategi, der
i klar tekst foreskriver, hvad
topledelsen(direktion og bestyrelse) vil med
ledelse/styring af den menneskelige kapital dvs.
med anvendelse af deres organisations dyrt
betalte ledere.
Hvis man ikke som øverste
ledelse på forhånd kan præcisere og kommunikere,
hvordan God Ledelse ser ud og bedst leveres i de
mellemmenneskelige relationer, ja så er det
eneste, man kan være helt sikker på: Så får man
den heller ikke – den Gode Ledelse! Og så bliver
der ikke tale om ret meget andet i det virkelige
liv end middelmådig produktivitet i såvel
menneskesystemet som i forretningssystemet.
Det
undrer således ikke at det står sløjt til med
produktiviteten, når ledelsesudøvelse som helhed
sker på må og få/uden mål og plan og i henhold
til lederes tilfældigt opsnappede indsigter og
måske hypede oversøisk ”koncepter” og mini
MBA’er.
Målsætninger ender næsten altid i bløde,
altfavnende formåls-formuleringer, der ikke kan
bruges som styringsværktøj for den ”hos os”
rigtige menneskelige indsats. Det er
ansvarspådragende at opretholde denne tingenes
tilstand. Det udvikler sig til ledelsessvigt.
Der eksisterer desværre en dyb aversion blandt
ledere, når det drejer sig om at formulere
præcise og målbare mål for menneskelig adfærd og
indsats.
Det er forbistret uheldigt for
produktivitetsudviklingen og for
kulturudviklingen al den stund at netop
”målsætning” er den eneste menneskelige
aktivitet, der adskiller ”ledelse” fra anden
menneskelig adfærd.
Ledere er ex definitione
forpligtede til, som de eneste, at vælge skalaer
og forlods fastsætte de ønskede, fremtidige
værdier på den/de enkelte skalaer, der er
relevante for det enkelte menneskes, team,
afdelings, projekts, centers, selskabs succes og
respekt i omverden.
I samordningen af tusindvis
af mål ligger netop potentialet for øget
produktivitet mindre spild og øget kvalitet i
den enkelte organisation. Så, kære leder,
formulér og kommuniker 2-3 produktivitetsudviklingsmål for de næste 12
måneder for indsatsen i dit
ledelsesansvarsområde. Så er du i gang med en
kritisk vigtig problemløsning i din del af
organisationen.
Ledernes leverancer af ledelsesydelser skal
gøres synlige for alle, og de skal følges op i
henhold til aftalte mål og planer.
Det har gennem mange år været svært at ”se” den
faktisk udøvede ledelse i den enkelte
organisation. Ganske simpelt fordi vi som ledere
ikke har haft nogen særlig tilskyndelse til at
lade vores lederadfærd opgøre og offentliggøre;
det kunne jo være, at det ikke var noget kønt
syn.
For selvfølgelig kan helhedsledelsens 2x5
generiske ledelsesopgaver i al HelhedsLedelse
opgøres præcist og operationelt i særlige
LedelsesRegnskaber. Så kan økonomer og klassisk
tænkende forretningsfolk også forstå det og -
med lidt mere sikker grund under fødderne -
iværksætte fremtidssikrende og velbegrundede
handlinger.
I disse svære år drejer det sig alle
steder om at renovere og modernisere givne
ledelsessystemer/lederholds adfærd alt med
henblik på at skabe mere for mindre i
produktivitetens arnested.
Lederne alene har
nøglerne hertil. Og topledelse har ansvaret for
at det sker ude i virkeligheden.
Ledere skal i sving med at handle som ledere og
løse de allestedsværende ledelsesopgaver både
proaktivt og samordnet, med kant, krav og
kvalitet samt med omtanke, omsorg og overblik.
Det gælder i store, mindre og små
virksomheder og i offentlige organisationer:
kommuner, regioner, styrelser, departementer,
universiteter etc. etc.
Og det gælder for ledere
på alle niveauer - især på mellemledelses- og
første linjeledelsesniveauet. Her er der kun få,
der kan bestå en ledelses”køreprøve” og opnå et
ledelses”kørekort”.
Og det gælder i alle
funktioner. Ikke én leder skal kunne smyge sig
udenom. De tider er for længst forbi, hvor det
var godt nok at være en velmenende
ledelsesamatør.
Og så skal ledelsesarbejdet opprioriteres
markant og tidsforbruget hertil øges tilsvarende
for hver enkelt leder i forhold til hans/hendes
tidsmæssige indsats inden for vedkommendes
specialviden/faglige og/eller uddannelsesmæssige
baggrund.
Og kære topledelse; vedkend jer nu jeres META-ledelsesansvar
Saml alle jeres ledere til en 24 timers LedelsesRetreat til en god og dyb drøftelse af,
hvordan vi sammen, bedst og hurtigst kan få
indhentet det notoriske efterslæb, vi alle har
på ledelsesfronten.
Invitér
bestyrelsesmedlemmerne med på bageste række, så
de kan blive nødtørftigt klædt på til at samtale
indsigtsfuldt med hele lederholdet om jeres
kloge ledelse af jeres dygtige og engagerede
medarbejdere i dag og i sær i morgen.
Artiklen er skrevet af Carl Arne
Øberg.
Hans baggrund er 40 år som professionel
ledelsesanalytiker, ledelsesrådgiver,
ledelsesudvikler, ledelsesinnovatør og
ledelsesudøver i flere hundrede ledelsesmæssige
”maskinrum” på næsten alle kontinenter.
Hold dig opdateret med LEDELSESSYSTEMER.DK
Vi følger udviklingen indenfor ledelsessystemer og opfordrer
dig til at
abonnere på vort
nyhedsbrev, så du kan få direkte besked om
relevante nyheder, artikler, cases og værktøjer.
Start gerne en debat i vores åbne
Linkedin-gruppe
eller i
dens emne-specifikke undergrupper.
Du er også altid velkommen til at sende
indholdsbidrag i form af gode cases
eller idéer om relevante debatemner til vores
redaktion, så vi kan hjælpe med at sprede viden
om hvad der rører sig, hvad best practice er
mv..
|