Work smarter – not harder! En varm hilsen til Produktivitetskommissionen | 28-11-2012

Work smarter – not harder! En varm hilsen til Produktivitetskommissionen
Ledelse & Styring \| Artikel \| 28-11-2012	Af: Carl Arne Øberg \| Andre tags: Forandring & Forbedring
Blandt Produktivitetskommissionens første udmeldinger den 22. oktober 2012 var ganske usædvanligt men yderst glædeligt: ”Bedre organisering af arbejdet og bedre ledelse, så danskerne bliver mere effektive”. Tillykke med fundet af guldnålen i høstakken! Aldrig har kommissionen været tættere på håndtaget.

Hold endelig fast, kære økonomiprofessorer, selv om ”ledelse” ligger langt uden for jeres faglige gebet. Her er der virkelig meget at komme efter, når den uacceptable lave produktivitet i alle dele af vores samfund skal løftes – og det helst i ekspresfart.

Kommentér artiklen på LinkedIn

Læs også:

Ledelsessystemet er arnestedet for al produktivitet!

Produktivitetskommissionen får mange holdninger på banen

Denne artikel er en hilsen til kommissionen med alle gode ønsker om at komme op på sporet af den produktivitetsforudsættende og -fremkaldende helhedsledelse af mennesker i det 21. århundrede.

Produktivitet dannes eller destrueres i relationerne mellem mennesker
”Produktivitet” skabes og ”produceres” eller rasler ned og destrueres i hver eneste af de mellemmenneskelige relationer i enhver organisation til enhver tid. Det samme gælder ægte ”ledelse”. Udøvelse af ledelse af mennesker er derfor arnestedet for frembringelse af enten produktivitets ”plusser” eller produktivitets ”minusser” afhængig af, hvordan samspillet mellem to eller flere mennesker lykkes. Så vi befinder os i produktivitetsjagten alt overvejende inde i usexede, usynlige, uklare, uproduktive og uforudsigelige ledelsesmæssige ”maskinrum”, hvor ledere - på både front-, mellem- og minsandten også på topniveau lever deres skjulte og som helhed upåagtede osteklokkeliv som formelle ledere af deres ”tildelte” medmennesker.

Ledelsen af mennesker?
Lederadfærd, til forskel fra anden adfærd, handler altid om 3 typer adfærd: at målsætte, at problemløse og at kommunikere med de personer, der ”gider” ledelse dvs. at få styr - ganske simpelt - på de involverede/berørte mennesker. Lederne får deres lederløn for at præstere lederadfærd (ved siden af specialist-/faglig adfærd). Det er derfor også lederne, der står med ansvaret for at relationerne til deres medarbejdere, kolleger og overordnede til stadighed er fyldte med de ”for os” helt rigtige mål, producerer de ”for os” helt rigtige problemløsninger, og gør det i et forpligtende, tillids- og respektfuldt samspil/samvirke med kolleger og de aktuelt ”udførende”.

Det er det, ledelse i virkeligheden handler om. Hvis denne kritisk vigtige og specifikke lederadfærd kikser, fejler, glemmes, fravælges, ja så falder produktiviteten prompte. Hvis denne adfærd derimod tilvælges, accepteres, lykkes, fastholdes, følges op, så er der endda gode chancer for at den øges og vokser - produktiviteten. To work smarter – not harder rummer altså en super-konsekvens af bevidst, klog og vedvarende lederadfærd – og repræsenterer dermed en farbar vej til øget produktivitet.

Der er 10 stående ledelsesopgaver i al ledelse.
For at sætte ledelse/styring på et levende menneskesystem skal hver eneste leder her i det 21. århundrede dagligt udøve lederadfærd (jf. ovenfor) - uanset niveau og funktion – inden for 5, generiske drifts- og tilpasningsledelses opgaver, det vi også kalder management, og 5 andre også generiske ledelsesopgaver, der skal mestres inden for Udviklings- & Fornyelsesledelsen, også kaldet Leadership. Management + Leadership = Helhedsledelse.

Nu bliver det for alvor svært for de tusindvis af ledelsesubevidste ledere, der måned efter måned får udbetalt deres ledergager uden at nogen aner om de leverer tilstrækkelig med ledelse af blot nogenlunde kvalitet for pengene. Lederne ved det ikke, og hvis de ved noget om ledelsesudøvelse, så ved de det imidlertid altid hver for sig. Deres chefer ved det heller ikke. Vi er hermed inde i et overordentlig lukket og tåget ledelsesland, der - når vi ser nærmere efter - er komplet ureguleret. Det er ikke mærkeligt, hvis produktiviteten lider, når dens arnested mange, mange steder er i en elendig forfatning som følge af en i virkeligheden lemfældig omgang med begrebet ledelse.

Disse tingenes tilstand og de deraf følgende omfattende styringssvigt og -fejl må og skal vi både som privat virksomhed, offentlig organisation og som samfund have ændret på – og det endda ret dramatisk, hvis vi skal ud af vores i stort omfang selvbestaltede produktivitetsdødvande og tilvejebringe vort samfund og vore organisationer langt større rigdomme og muligheder. Der er ingen smutveje.

Produktivitetsløftet omsider! Hvordan bedst?

1. Hver eneste virksomhed - offentlig som privat med et vist antal ansatte – tilpligtes (for ellers sker der ikke noget) at udarbejde et årligt LedelsesRegnskab med 10 ”kontoklasser” svarende til de oven for nævnte 10 generiske ledelsesopgaver og et nærmere bestemt antal ”konti” pr. kontoklasse til bl.a. afdækning af lederens de facto lederadfærd og leverede ledelsesydelser. Mængden og kvaliteten af den faktisk udøvede ledelse evalueres/bedømmes af samtlige ledelsesmodtagere.

2. Denne ”åbningsbalance” skaber et helt nyt grundlag for pr. leder - uanset niveau og funktion - at fastsætte i al fald ét helt specifikt produktivitets-udviklingsmål, der skal være opfyldt inden for lederens ansvarsområde senest om tolv måneder. Her taler jeg ikke om den lave, danske produktivitet på 0,8, men om den svenske produktivitet på mindst 2,0. (Jf. Kommissionens egne oplysninger).

3. Når målet er endelig fastsat og godkendt af nærmeste overordnede leder, så begynder den enkelte leder sit problemløsningsarbejde og tilrettelægningen af drøftelserne og beslutningerne om, hvordan ”vi” opfylder ”vores” opstillede produktivitetsmål. I ledelsessproget hedder det først ”planlægning” og derefter ”organisering” og derpå handler det om respektfuld undervejs-”kontrollering” & evt. ”korrigering” af planer og bemanding, adfærd og holdninger. Med andre ord handler tilvejebringelse af ægte produktivitetsløft - ude i virkeligheden - om at ledere over hele linjen får taget fat på ledelsesopgaver, der i årevis har været underprioriteret, undervurderet, underkendt i forhold til langt mere spændende forandringskoncepter fra det store (altid amerikanske) udland.

Der er ingen smut- eller genveje. Ledere må og skal på samme tid dels se at få effektiviseret deres personlige ledelsesindsats, se at få strammet styretøjet (dvs. bl.a. have tilbagetaget en mange steder alt for vidtgående delegering) og rekonfigureret/styrket relationerne med de mennesker, der leverer hans/hendes resultater bid for bid. Sidst men ikke mindst skal ledere med alle til rådighed stående midler - og mellemmenneskelig respekt - have pustet ny gejst og glæde ind i gemytterne og have lukket døren til de psykologiske kulkældre, der i dag findes i alle menneskelige arbejdslivssystemer, bl.a. fordi disse alt for længe har været overladt til sig selv og hinandens forgodtbefindende.

4. Tolv måneder senere udarbejdes et nyt LedelsesRegnskab. Ledere, der har opfyldt (eller mere) deres produktivitetsmål, får en halv måneds løn i bonus, mens ledere, der har underpræsteret kun får en halv måneds løn. Det helt nye bliver altså at skabe og vedligeholde en sund, men kontant kappestrid mellem alle ledere i den enkelte virksomhed/organisation om mindst at levere deres individuelle målopfyldelse til organisationens samlede målopfyldelse på den valgte, mellemmenneskelige produktivitet-dimension.

5. Hver eneste virksomhed/organisation offentliggør i sit traditionelle ØkonomiRegnskab, det for organisationen som helhed gældende produktivitetsmål, der blev budgetteret/fastsat for året, og den faktisk realiserede produktivitetændring i løbet af året. Disse produktivitetstal revideres af organisationens revisor.

6. Såfremt organisationen er lykkedes med at overskride sine egne produktivitetsmål betragteligt, bør dette nye nationale produktivitetsfremmesystem være indrettet således, at der er attraktive muligheder for f.eks. en reduceret selskabsskat eller - for offentlige organisationers vedkommende - opbygning af puljebeløb/reserver til fremtidige produktivitetsfremmende-/ledelsesfremmende initiativer i den enkelte offentlige organisation.

Sådan! Sværere er det heller ikke! Hvis toppen omsider tager sit generiske METAledelsesansvar på sig og proaktivt sætter i gang.

Kun derigennem bliver danskerne, som der står i indledningen, mere effektive.

Kommentér artiklen på LinkedIn

Læs også:

Ledelsessystemet er arnestedet for al produktivitet!

Produktivitetskommissionen får mange holdninger på banen

For lederne handler det således i alle organisationer om at foretage en ledelsesmæssig hovedrengøring, gennemføre en ny start ude på ledelsesgulvene og få reorganiseret ledelsesarbejdet produktivt under parolen:

Manage much more – lead a little less!

Hold dig opdateret med LEDELSESSYSTEMER.DK

Vi følger udviklingen indenfor ledelsessystemer og opfordrer dig til at abonnere på vort nyhedsbrev, så du kan få direkte besked om relevante nyheder, artikler, cases og værktøjer.

Start gerne en debat i vores åbne Linkedin-gruppe eller i dens emne-specifikke undergrupper.

Du er også altid velkommen til at sende indholdsbidrag i form af gode cases eller idéer om relevante debatemner til vores redaktion, så vi kan hjælpe med at sprede viden om hvad der rører sig, hvad best practice er mv..